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Le leadership par Robert Dilts – Are We still One?

Le 29 janvier dernier, j’assistais à Paris à une conférence donnée par Robert Dilts auquel j’ai déjà consacré un précédent article au sujet de l’intelligence collective. Cette fois-ci, Dilts revient avec un thème clef en entreprise : le leadership. Il s’agit tout d’abord d’évoquer un point central : tout le monde aspire au changement, mais paradoxalement bien peu veulent réellement changer. Pour faire face à ce paradoxe, Dilts propose de s’en remettre au sentiment d’appartenance : créer un monde auquel les gens ont envie d’appartenir et cela que l’on parle d’une planète, d’une organisation, d’une équipe, d’une famille ou d’un groupe d’amis. Seul ce sentiment d’appartenance à un monde prometteur d’évolution et d’épanouissement peut provoquer l’envie de changement.

Entre alors en scène le principe de leadership conscient, le thème phare que Dilts s’emploie à expliquer avec passion. Et cette question qui hante le propos : « Quelle est la différence qui fait la différence ? »

Si tu ne peux exactement reproduire, alors imite… Mais pas que les actes.

Dilts, en grand spécialiste de la programmation neurolinguistique (PNL), présente son concept de modélisation. Et là, le propos peut surprendre le néophyte : pour réussir, il n’est pas nécessaire de reproduire exactement ce que font les entreprises qui réussissent. La seule simulation peut suffire. Mais celle-ci ne saurait porter que sur les actions et c’est souvent là où le bât blesse.

Comment faire alors ?

  • Examiner les résultats : ce que nous obtenons (certes, ceci est généralement ce que l’on regarde en premier)
  • Examiner nos actions : ce que nous faisons (là encore, certains poussent le cheminement intellectuel jusque là)
  • Examiner notre état d’esprit : comment nous pensons (et là, les croyances étant solides, la capacité à se remettre en cause fait le nid de nombreux dysfonctionnements et autres plafonds de verre)

Pourtant, Dilts avertit : au lieu de rester fixés sur les résultats obtenus par les autres ou nos résultats du passé, il convient de s’intéresser d’abord et en tout premier lieu à ce que nous pensons pour changer en priorité notre état d’esprit tant celui-ci s’avère déterminant en cascades sur nos actions et donc, de facto, nos résultats.

Quelle est la différence qui fait la différence ?

Qu’ont en commun Elon Musk, Steve Jobs, Anita Roddick ou encore Jeff Bezos ? La capacité à rebondir face à l’adversité. Et pour asseoir son propos, Dilts s’appuie sur sa pyramide, un outil bien connu des coachs professionnels et spécialistes de PNL.

L’outil s’étudie par couches, strates, étages – niveaux. À chaque niveau, on vérifie que l’alignement se fait toujours tout en considérant l’état idéal souhaité. Cet article n’a pas vocation à expliquer le fonctionnement de la pyramide de Dilts – un sujet massif et passionnant. On en trouve en outre de nombreux exemple sur la toile, y compris l’excellent article écrit par Dilts lui-même et qui montre le lien entre sa pyramide que l’on appelle aussi les niveaux logiques de Dilts et les niveaux logiques d’apprentissage et de changement.

Dans le cas présent de l’usage qu’en fait Dilts pour expliquer la différence qui fait la différence entre réussite et succès en entreprise, on retrouve sans surprise les différents niveaux logiques de la pyramide.

Tout en bas de la pyramide on retrouve l’environnement. Celui-ci est évidemment plus ou moins facilitant : dans la Silicon Valley, on trouvera un climat certes favorable pour innover mais cela ne suffit pas. À mesure que l’on monte dans les niveaux de la pyramide, l’abstraction grandit et Dilts interpelle : le leader conscient, tel qu’il l’appelle, doit garder en tête le But : pour quoi j’existe ? Au service de qui suis-je ? Or pour Dilts, pour qu’il y ait un réel alignement, le leader conscient doit pouvoir répondre sans sourciller :

  • Je suis au service de mon entreprise, de mon équipe ce qui pour Dilts correspond à l’ego de l’entreprise sans que le terme recouvre une connotation négative.
  • Je suis au service de mes clients.
  • Je suis au service de mon équipe, de mes équipes, de mes collaborateurs.

Faute d’alignement sur ces trois points, Dilts avertit du risque important d’échec.

En deux heures de conférence, Dilts ayant fort à faire, ne détaillera pas davantage ce modèle, mais il semblait important de le mentionner. On retrouve toutes les idées présentées dans sa conférence que je tâche de retranscrire ici, de manière exhaustive dans son ouvrage.

Leadership : une définition

Revenons au sujet du leadership et considérons que celui qui le possède soit appelé le leader (officiel ou effectif, Dilts ne rentre pas dans ce niveau de détail). Le « leader », donc, c’est celui qui « va », or aller signifie deux choses : une direction (et non pas une destination fixe) et une énergie.

Pour réussir sa mission, le leader doit selon Dilts :

  • Articuler et communiquer une vision : on retrouve ici cette idée de direction et non pas de destination
    • Le leader invite l’équipe à coopérer avec lui, il indique vers où aller, mais ne se montre pas en tant qu’exemple à suivre absolument bien qu’il s’efforce d’être toujours exemplaire. La nuance a son importance et nous y reviendrons. Il laisse de l’espace, il laisse le groupe être autonome in fine pour choisir la destination
  • Accepter d’être dans un premier temps la source d’énergie, pour influencer les autres à passer à l’action, sans les manipuler – il s’agit là de les inspirer pour les motiver, et tâcher de générer une motivation extrinsèque mais aussi et surtout intrinsèque chez les individus
    • Le leader n’a pas vocation à rester le seul à donner l’énergie, à l’image d’une course durant laquelle il ou elle aurait pris la tête, celui ou celle qui donne le rythme ne bénéficie pas de l’énergie du reste du groupe, aussi est-il essentiel que ce rôle puisse être assuré par d’autres personnes. Dit autrement: que la rotation du rôle de leader puisse se faire régulièrement
  • Encourager la collaboration, autrement dit l’intelligence collective
  • Rester soi-même, autrement dit, être authentique, être vrai, être le changement que l’on souhaite voir dans le monde comme le prônait Gandhi
  • Faire preuve de résilience, autrement dit savoir réagir le plus rapidement possible aux changements (on peut parler du « fait de rebondir », comme résilience vient du latin resilientia, de resiliens et qu’on l’entend en général comme la capacité d’un organisme ou d’un système à surmonter une altération de son environnement)
  • Optimiser sa pertinence en tant que leader et se demander systématiquement l’impact que l’on va laisser entre ce dont on rêvait (ce que Dilts appelle l’âme) et la réalité (ce que Dilts appelle l’ego)
  • Faire preuve de présence : Dilts fait ici référence à une danseuse et chorégraphe célèbre, Martha Graham, qui définissait ainsi la présence : « une qualité d’assurance et d’efficacité qui permet à une personne d’établir une relation étroite avec son public ».
    • On peut ici faire un parallèle avec le charisme. Pour les lecteurs spécialistes de SAFe, on peut faire un parallèle avec la Gravitas demandée aux SPCT. Dilts rappelle les qualités incontournables pour faire preuve de présence : authenticité et intelligence émotionnelle.
      • Les individus ont d’abord besoin de croire en la personne du leader avant de croire en sa vision – le messager a souvent autant d’importance que le message : pour y parvenir, le leader doit être à chaque instant conscient, au sens s’engager en son âme et conscience à être la meilleure version de lui-même.

Ainsi, pour résumer, le leader conscient est donc celui ou celle qui :

  • est Authentique
  • est Intelligent émotionnellement
  • a une Raison d’être
  • est Responsable

Et Dilts d’ajouter qu’il s’agit de « conduire à partir d’un état de présence centrée, en accédant à des intelligences multiples et en visant ses valeurs les plus élevées au service d’un but élevé et pour toutes les parties prenantes. »

Le Holon, la mesure de conscience du leader

Pour Dilts, la « première mesure de la conscience d’un leader est la taille de l’holacratie dont il ou elle est capable d’avoir conscience lorsqu’il ou elle planifie le futur, prend des décisions et agit ». Il s’agit donc d’élargir sa conscience et penser l’impact qui s’étend bien au-delà de soi-même.

Et Dilts d’interpeller le public présent avec ces questions :

  • Où définissez-vous les limites de l’holacratie dont vous faites partie ?
  • Où mettez-vous les frontières et les murs ?
  • Placez-vous la limite de l’holacratie : Sur vous-même ? Votre famille ? Votre entreprise ? Votre communauté ? Votre pays ? Votre continent ? Votre planète ?

En fonction de la réponse donnée, Dilts invite à penser à plus grand que soi, se connecter à un holon plus grand, de sorte à retrouver le sens du but, de la concentration et de l’engagement : savoir que l’on sert un but plus grand peut souvent s’avérer une source de motivation intrinsèque. « Et vous quel déclencheur ou point de référence vous relie automatiquement au sentiment d’un moi plus grand au-delà de votre identité en tant qu’individu séparé ? » interroge Dilts.

Cependant, Dilts met en garde : de grands visionnaires ont parfois été excellents pour penser des holons vastes, à l’échelle de leur entreprise, de leur pays, voire du monde, cependant, en chemin, ils ont oublié les holons plus petits, comme leur famille, leur santé (autrement dit le plus petit holon, leurs organes vitaux)… Le leader qui parvient à passer du zoom le plus fin au cadrage le plus grand détient ainsi une clef importante de la réussite. De l’âme ou de l’ego? Il faut les deux prévient Dilts.

What are you made of ? L’État d’esprit.

Après un bref rappel de l’état COACH et l’état CRASH cités dans l’article sur l’intelligence collective sus-mentionné en début d’article, Dilts propose de considérer plus précisément l’état d’esprit du leader, comme nous avons vu que celui-ci était déterminant sur les actions et les résultats.

Ce que l’on a (ses qualités personnelles), ce que l’on fait (ses actions) et ce que l’on réussit ou échoue (ses résultats) sont intimement liés.

Qu’ai-je à l’intérieur de moi ? Quelles sont les qualités qui vont soutenir mes actions ? Tout impact à l’extérieur commence par un travail intérieur. Le leader n’en fera pas l’économie.

En outre, pour réussir son projet, le leader doit aussi garder en tête de:

  • Obtenir des résultats : si l’on ne gagne aucun « profit », rien ne peut durer dans le temps
  • Promouvoir le changement : si l’on obtient pas de résultat, il faut agir différemment de ce que l’on a toujours fait et donc changer
  • Développer les personnes : en considérant les équipes mais aussi soi-même – on revient au principe de holon
  • Réaliser des valeurs : les faire vivre au quotidien car ces dernières sont le moteur de l’état d’esprit et on les retrouve dans les produits que l’on fait, les projets que l’on mène

Questionner les résultats de son projet

Dilts propose de se questionner quant aux résultats que chacun souhaite obtenir lorsqu’il ou elle lance un projet.

  • Quels résultats précis est-ce que je souhaite obtenir ?
  • Qu’est-ce que je dois changer pour obtenir le résultat voulu ?
  • Quelles sont les valeurs de mon projets ? Quel est mon « pourquoi » ?
  • Quelles personnes doivent se développer ? Dans quel domaine?
  • Que doit accomplir ce projet pour pouvoir aboutir ? Qu’est-ce qui va devoir changer pour obtenir ces résultats?
  • Quelles sont les implications au sens large ? (Cf slide ci-dessous)

Empowerment, Coaching, Partage et Dépassement

Le leader doit en outre développer 4 capacités et celles-ci sont déterminantes quant à la réussite ou l’échec de son projet :

  1. Empowerment (traduit en Habilitation, ce qui ne rend pas hommage au terme anglais qui sous-tend, « donner la puissance » : donner la permission, l’autorisation aux autres, leur apporter du soutien, leur donner à voir qu’ils font la différence (on retrouve ici le triangle du coaching Permission Protection Puissance)
  2. Coaching : écouter, questionner
  3. Partager : partager son expérience pour permettre aux gens de trouver la solution, encourager le partage entre les individus, faire montre de transparence et d’honnêteté
  4. Dépassement : de soi et des autres, monter la barre de l’ambition toujours plus haut, graduellement, pour permettre à chacun de se dépasser pas à pas, grâce à une vision (direction) commune

Et Dilts d’enfoncer le clou : « ce n’est pas pour qui on travaille qui importe, mais celui qu’on écoute. »

En outre, avant de demander le dépassement, Dilts avertit : donnez d’abord l’empowerment, c’est à dire l’autorisation aux individus. Puis accompagnez-les, faites du coaching, partagez avec eux et seulement alors, vous pourrez relier les pratiques aux valeurs, et seulement in fine, relier le changement aux résultats pour actionner le dépassement.

Le leader est averti.

On retrouve ici comme démontré sur la photo ci-dessus, la mise en lien sur :

  • Développer les personnes : habilitation et coaching
  • Réaliser des valeurs : coaching et partage
  • Promouvoir le changement : partage et dépassement
  • Obtenir des résultats : habilitation et dépassement

Passer à l’action ?

A ce stade, il est donc clef de s’intéresser aux actions requises par un projet et une fois encore de se questionner pour se demander comment donner du pouvoir (habilitation), coacher les autres, partager avec eux ou encore leur permettre de se dépasser.

Dilts propose de suivre le schéma de questionnement suivant :

Au centre de tout ? La passion

Dilts termine ces plus de deux heures de conférence sur cette idée maîtresse : au coeur de tout réside la passion. Si le travail que vous faites ne vous passionne pas en tant que tel, il convient de trouver quelque chose que vous pourriez alors faire, au sein de votre travail, qui vous passionne. Et si votre travail vous passionne mais que certaines tâches vous semblent rébarbatives, Dilts invite à se souvenir de la passion qui anime par-delà certaines vicissitudes du quotidien.

Dilts énonce un certain nombre de qualités internes, en plus de cette passion centrale, qui viennent s’interfacer avec son modèle présenté précédemment :

  • Ambition : au sens « envie de réussir à »
  • Détermination : être résolu et ferme quant à sa vision et son but
  • Vision : notamment du Holon
  • Ouverture : accepter les idées nouvelles des autres, communiquer, être dans le partage
  • Cohérence : « walk the talk », faire ce qu’on dit
  • Exemple : volonté d’être exemplaire même si personne n’est là pour le constater
  • Motivation : mettre la passion en action
  • Générosité : céder la responsabilité, donner de son pouvoir – sans doute pour Dilts le point le plus ardu

Chaque leader doit alors se poser souvent les questions suivantes :

  • Quelles qualités mon projet me demande-t-il de développer ?
  • Comment puis-je développer ces ou cette qualité(s) ?

Ce que j’en retiens

Dilts est un grand Monsieur. De ces deux heures de conférence, je retiens son immense humilité. Un mot qui revient souvent mais s’avère aussi souvent dévoyé car confondu avec modestie. Or, au sens sémantique, l’humilité vient de « humilitas » dérivé de humus, signifiant « terre » et est généralement entendu comme un trait de caractère d’un individu qui se voit de façon réaliste. Autrement dit, sans distorsion de soi, ni à la hausse, ni à la baisse, là où la modestie joue la carte de la retenue dans une appréciation davantage corrélée à de la convention sociale.

Dilts invite à l’humilité comme une vérité intime qui ne se dit pas, ne se montre pas. Avoir la pleine conscience de ses forces comme de ses faiblesses, ouvrir le champ des possibles, pour soi mais aussi pour les autres. « L’homme humble ne se croit pas inférieur aux autres : il a cessé de se croire supérieur. Il n’ignore pas ce qu’il vaut, ou peut valoir : il refuse de s’en contenter », écrit André Comte-Sponville dans son Dictionnaire philosophique. C’est peut-être cela être leader, cette capacité à l’humilité. Et puis avancer toujours. Seul parfois, mais toujours en considérant par delà sa seule identité. Penser à soi et penser au delà de soi. Il y a de la dialogique et un parfum d’Edgar Morin chez Dilts. Et oui, we are still one.

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