Il y a 10 mois -

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Culture et approche produit ? What else ?

Le début, c’est maintenant

Il est un terme à la mode : le produit. Nous lui avons dédié une partie du Mois du PO, vous partageant ainsi nos convictions sur le « pourquoi le produit ». Comme beaucoup de termes à la mode, il devient flou car sur-employé pour désigner à peu près tout et n’importe quoi et cet état de fait dessert les néophytes.

Alors, prenons un court instant pour nous balader autour de cette notion de produit, le pourquoi, le sens derrière ce terme.

« Penser produit » vs « Faire un produit »

Et si on parlait un peu sémantique ?

Définition étymologique du mot produit : « Ce que rapporte une activité. »

Étymologiquement, la moindre activité, la moindre action que nous entreprenons mène à un produit.
À chaque moment nous pouvons « faire un produit » : nous voila bien avancés … Tout est
donc un produit !
Et par extension, rien ne l’est …
Définition maison de l’Approche produit : « Culture d’une équipe autonome sur le cycle de vie d’un produit : depuis l’identification des opportunités jusqu’à mettre entre les mains de l’utilisateur le dit produit »

C’est la différence majeure, nous parlons avant tout d’une culture, une culture de la résolution de problème.

Mais… C’est quoi « penser produit » ?

A long time ago in a galaxy far, far away…

Nous venons de le voir, étymologiquement, un produit est une résultante. Classiquement, cette réaction est ce qu’on obtient en suivant un chemin logique : on part d’une opportunité et on en livre une résultante (imaginée / construite / testée / déployée) :

Au début des années 90, un pivot s’opère. Avant toute chose, il est nécessaire de comprendre la culture de l’époque : globalement on rentre son t-shirt dans son jean ! On en est là… Quel est le lien ? Probablement aucun, mais dans un monde où on essaye de tout attribuer à un évènement particulier, nous préférons détourner votre attention et se concentrer sur ce qui compte : la suite de l’histoire.

Le problème, mon cher Watson, est que nous avons oublié en chemin l’être humain et sa magnifique imperfection :

perte com

Multiplier les silos, c’est multiplier la perte d’information. Un groupe de rebelles va alors mûrir une approche qui se matérialisera en 2001 sous la forme d’un écrit : Le manifeste agile.

Centrons dorénavant l’équipe de développement sur les étapes de Conception / Test / Release (quand possible, ce dernier point étant un débat douloureux à lui seul). Après tout, livrons nous-mêmes à l’utilisateur ce que nous développons, grâce à cela nous aurons ses feedbacks, nous offrant ainsi la capacité de savoir si nous développons bien « la bonne chose ».

 

Toujours selon la même logique, en 2007, cette école de pensée responsable et pleine de sens s’étend et se pare d’une nouvelle dénomination : « DevOps » .

On pousse cette culture jusqu’à se dire « Hey les gars, on a livré ? Pourquoi ne pas incorporer la partie suivante de notre relation avec l’utilisateur ? Et ainsi rapprocher Devs et Ops autour du même pourquoi ? ». Après tout, dans le coût final pour l’entreprise le run y est inclus, alors laissons l’équipe qui a pensé le produit, penser son run, et ainsi garder une cohérence. DevOps est né ! Et là, vous vous dites tous : « C’était logique »…

 

OK et maintenant ?

Appliquons la logique ! Exactement la même logique :

Alors, au même titre que la quête de sens aura poussé agile et DevOps à sortir de terre, le produit revient sur le devant de la scène. Pourquoi « revient » ? Car en réalité, nous ne faisons là que déterrer une vieille philosophie d’artisan, le produit bien qu’à la mode n’a strictement rien de nouveau, on redécouvre une logique passée que le Taylorisme a gommé. A force de vouloir optimiser chaque étape individuellement, nous avons perdu la raison d’être de toutes ces étapes. Optimiser une chaîne de production mécanique est une chose, essayer d’appliquer cette logique cartésienne à l’être humain et à la créativité (qui sont tous deux par essence peu rationnels) est un paradoxe qui nous a fait perdre la cohérence, la raison de faire.

Mais allons plus loin encore, cassons cette linéarité. Même si l’équipe se voit en charge de toutes les étapes du cycle de vie du produit, nous sentons comme un paradoxe pointer le bout de son nez, imposé par cette linéarité. Comme un « pourquoi devrait-il y avoir une fin ? ». Et c’est totalement ça, nous passons désormais en logique circulaire, l’équipe se construit autour de ses utilisateurs, on prend un problème, on le résout puis on s’attaque à un nouveau problème, notre produit n’a plus de fin, il vit et l’équipe vit avec lui, l’entreprise et ses produits deviennent quasi-organiques.

Et cette logique, qui peut sembler « nouvelle », on la côtoie dans la vie de tous les jours. Pensez à tous ces produits qui sont nés il a un certain temps et qui évoluent chaque année :

À travers une nouvelle version (qu’il faut racheter) qui améliore la version précédente :

  • Apple Iphone 11 (9ème génération d’iPhone)
  • VW Golf VIII (8ème génération)
  • Photoshop CC 2019 (19ème génération)

À travers des évolutions « au fil de l’eau » qui nous sont délivrées sans même que nous nous en rendions compte :

  • Spotify
  • LinkedIn
  • Netflix

La logique : en se séparant de son produit (fin de vie) on se sépare de son utilisateur. Et ça, on ne veut pas ! On veut garder contact avec lui, car il nous fait vivre (gardons à l’esprit cette nécessité de générer de la valeur financière pour notre entreprise, c’est ce qui pérennise nos emplois). Alors gardons contact avec lui, améliorons nos produits, résolvons de nouveaux problèmes, construisons autour de notre utilisateur, soyons intimes avec lui.

Mais… Pourquoi, pourquoi, pourquoi, pourquoi, pourquoi « penser produit » ? (oh mon dieu, on applique les « 5 why » même dans le titre !)

Merci aux deux du dernier rang d’avoir posé la question. Pourquoi tout cela a-t-il du sens en résumé ?

  • Alignement : Désormais, peu importe nos compétences, nous sommes tous concentrés sur un seul et même but : trouver les opportunités business et les transformer en solutions. Nous alignons l’équipe non seulement sur le même but, mais nous alignons également le groupe sur un aspect majeur : être financièrement profitable à l’entreprise. Et c’est en poussant tous dans la même direction que nous arrivons à bon port. Le passage d’une culture projet à une culture produit se fait à tous les échelons de l’entreprise. On parle d’une culture, pas d’une méthodologie, l’entreprise doit résonner produit si on veut jouer la partition de façon cohérente et en tirer une mélodie inspirante.
  • Épanouissement : En donnant du sens à ce que réalisent nos équipiers, on vient jouer sur des mécaniques cognitives (Projet Aristote by Google). Et là, effet double-magie ! La première magie : donner du sens à l’individu au sein de l’équipe « Je sais que j’apporte de la valeur et je suis reconnu par mes équipiers pour ça, j’ai du sens ». La seconde : « Le but de mon équipe sert un plus grand tout, on a de l’impact sur le monde, on change le monde » : du temps de Jobs, tout Apple était possédé par cette énergie du « on change le monde ». Il existe un formidable moteur de recrutement et d’engagement de vos collaborateurs : l’épanouissement !
  • Réduire le Time To Market : Si entre chaque silo nous avons une interface, nécessaire à la transition de l’information, alors nous perdons du temps dans notre course à la livraison à l’utilisateur. En rendant l’équipe autonome sur tous ces aspects, elle devient propriétaire de l’information, adieu temps de propagation, bonjour temps réel.
  • Augmenter le Taux de Réussite : En annulant les interfaces entre chaque silo, nous limitons les déformations de l’information. Qu’on le fasse volontairement ou involontairement nous déformons tous l’information, ne serait-ce que parce que nous exprimons tous une idée d’une façon qui nous est propre, via notre prisme. En dé-silotant, nous annulons la possibilité aux différents biais de s’exprimer et de déformer l’information entre chaque interface. Nous, l’équipe, sommes alors propriétaire collectivement de l’information et des moyens, et cela depuis l’identification des problèmes utilisateurs jusqu’à la gestion du run.
  • Rétention client : La guerre de l’acquisition client est, en partie, un paradoxe. Il coûte 5 fois plus cher à l’entreprise d’acquérir un utilisateur, qu’en garder un (source). En clair ? On dépense des fortunes pour acquérir 1 utilisateur, alors qu’entre temps nous en perdons 5 vu que nous n’investissons pas sur la rétention : on fait -4 ! Construire autour de son utilisateur, c’est avoir une relation intime avec lui. L’utilisateur compte pour l’entreprise et l’entreprise compte pour l’utilisateur. En générant une réponse émotionnelle, nous retenons nos utilisateurs car ils trouvent chez nous plus qu’un produit : ils y trouvent une relation. Nous vous renvoyons vers le livre « Delivering Happiness de Tony HSIEH«  pour imager pleinement la valeur d’une relation émotionnelle entre l’utilisateur et l’entreprise. La même logique s’applique naturellement aux produits et utilisateurs internes à l’entreprise.

 


Les bases sont posées, vous savez désormais ce qui se cache derrière ces notions de produit, culture produit, approche produit. Pourquoi nous faisons cela, et comment nous le faisons. Et ce n’est pas fini, cet article n’est que le premier qui ouvre notre série… Prochainement dans les bacs : « Comment cartographier votre culture produit », un outil maison que nous vous partagerons.


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