Retour sur la 3ème Edition d'Agile en Seine - Publicis Sapient Engineering

Les 16 et 17 Septembre dernier avait lieu à Paris la 3ème édition d’Agile en Seine. L’évènement prenait place au New Cap Event Center et a regroupé plus de 620 participants: des Agilistes, sans doute quelques développeurs et un certain nombre de managers de grands groupes et d’entreprises de plus petites tailles venus se familiariser avec les pratiques Agiles. Je vous livre ici mes notes et impressions sur cette conférence Agile.

Le Programme

L’événement était organisé sur une journée et demie : une demi-journée d’ateliers de mise en pratique et une journée de conférences plus ou moins interactives. J’ai assisté à la journée de conférences. Le programme était composé principalement de retours d’expérience sur l’agilité à l’échelle, essentiellement dans l’industrie, la banque et les assurances. Quelques Agilistes reconnus (Jurgen Appelo, Jean-Pierre Lambert) étaient également speakers. A noter également, la présence de groupes de taille plus raisonnable comme SeLoger. Les talks ont tous été filmés et seront bientôt disponibles sur le site d’Agile en Seine.

Faire un choix sur un programme aussi fourni n’a pas été simple pour moi. 5 conférences avaient lieu en parallèle sur des créneaux de 45 minutes et j’ai hésité entre 2 à 3 talks à chaque fois.

Voici le programme et en jaune celles auxquelles j’ai assisté et pour lesquelles vous trouverez ce que j’en ai retenu ci-dessous.

Keynote d’ouverture

La keynote d’ouverture devait être « Agile, what’s next ? » d’Arie Van Bennekum. Malheureusement il n’a pas pu être présent en raison de problèmes de santé et a été remplacé au pied levé par Jurgen Appelo qui a transformé son talk « Shakeup and Speedup« en keynote.

Jurgen Appelo nous livre 3 clefs pour résoudre le Dilemme de l’innovateur: comment continuer à exceller dans son core business tout en étant innovant comme une start-up ?

Première clef : il rappelle les 10 étapes de tout Produit ou Business, depuis l’initiation de la vision Produit, à l’expansion et au déclin, en passant par les phases de MVP et validation du Product Market-fit.

Il évoque notamment le fait que différentes règles s’appliquent aux différents stades et il faut donc utiliser le Business lifecycle pour réussir correctement.

Deuxième clef : Il introduit le concept de l’Innovation Vortex qui combine les approches de Design Thinking et Lean Start-up qui d’après lui sont incomplètes. La visualisation ci-jointe explique assez bien les manques des méthodes Design Thinking et Lean Start-up. Celle que vous trouverez sur l’article en lien ci-avant est par contre un peu trop complexe à mon goût pour être utilisable.

Les entreprises doivent innover de façon différente en fonction de leurs priorités.

Troisième clef : pour pérenniser l’innovation, il faut créer un funnel (entonnoir en français) d’innovation et accepter qu’une décision d’investir sur une idée ne doit pas être un engagement mais doit être basée sur la performance. Il donne l’exemple des émissions type X Factor qui laissent leur chance à tout le monde et sélectionne sur la base de performance répétée aux différents stades de la compétition.

Transformation Agile et passage à l’échelle – REX Renault Digital

Denis Molle, Edouard Simon et Sébastien Amlard

Le trio de deux managers de la DSI et d’un Coach Agile nous livre leurs retours sur leur adoption de l’agilité depuis la création de Renault Digital en 2017.

L’une des premières étapes a été une réorganisation de la Direction IT et une réduction du nombre de niveaux hiérarchiques. Environ 80 coaches oeuvrent pour la transformation de Direction IT. Voici les grands axes de la transformation de Renault Digital :

Empowerment : L’impact de la réorganisation est assez clairement expliqué par les deux managers: hausse du cadre de confiance, amélioration de la résolution de problèmes, changement du mindset des managers et hausse de la satisfaction des employés
Orientation Produit : Les équipes on été alignées par Produit et une carte d’identité de chaque Domaine a été crée
Alignement métier : Pour aligner les métiers, la Direction IT communique sur une vision digitale et une roadmap. Cette roadmap est pilotée à un rythme hebdomadaire conjointement entre IT et métiers en fonction des priorités
Modèle capacitaire : Les équipes sont stables et les affectations budgétaires sont continues. Il n’y a plus de début et de fin de projet car ils ont changé pour une allocation des projets aux équipes en fonction des priorités. Les outils de gestion budgétaire ont donc également été ajustés
Excellence et transversalité : afin de manager les compétences, Renault Digital a créé des Chapitres. C’est une organisation transversale qui permet de gérer les compétences et les talents en dehors du joug que certains managers peuvent avoir sur les équipes
Amélioration continue : Les rétrospectives se sont généralisées, y compris au sein du Comité de Direction. La priorisation des actions reste à améliorer. Les managers sont en réalité Product Owners des sujets dont ils ont la responsabilité. Ils travaillent en Scrum avec leurs équipes

L’enjeu pour Renault Digital est maintenant de pérenniser la transformation et d’aller vers une collaboration totale avec les métiers. La vision du Groupe Renault est d’assurer une mobilité durable pour tous, aujourd’hui et demain.

Retour d’expérience SeLoger de l’Agilité vers l’amélioration continue

Florent Guilbot et Yohan Bouffandeau

Ce talk était pour moi intéressant car c’était l’un des seuls de la part d’une entreprise de taille moyenne. Le groupe SeLoger comprend 800 collaborateurs dont la moitié travaille sur le développement informatique. Leur ambition est de faciliter tous les projets immobiliers pour tous les français.

SeLoger s’est initialement tournée vers l’Agilité en 2016 pour attirer des profils de développeurs. Les équipes ont été réorganisées en Feature Team en 2017 et un Pôle Agile a été créé en 2018. En 2019 l’ambition est d‘élargir la culture Agile et l’amélioration continue au niveau du groupe.

La présentation était très interactive car les speakers nous faisaient voter pour choisir les sujets à l’aide de simples cartes de deux couleurs différentes.

Equipe Pôle Agile & Amélioration Continue :
Anciennement PMO, Le pôle Agile s’est progressivement structuré pour pouvoir accompagner les équipes de développement mais aussi les métiers vers l’agilité et l’amélioration continue. Le Pôle Agile tient à jour un Backlog d’impediments et ils utilisent le Pop Corn Flow comme méthode pour prioriser et obtenir un consensus sur les actions à mener.

Organisation IT / Produit : les équipes couvrent un périmètre fonctionnel. Chaque équipe a son PO et il y a actuellement un Scrum Master pour 2 équipes
Mesure Agile : le Pôle Agile avait
initialement
conçu un Agiloscope, conçu en vase clos et qui n’a pas fonctionné du tout. Le principe était de mesurer l’agilité des équipes par rapport aux principes du manifeste Agile. Suite à cet échec, le Pôle Agile a co-construit avec les équipes un Agilomètre (ci-dessous). Chaque équipe s’auto-évalue tous les 6 mois.

L’Agilomètre chez SeLoger

Culture Agile : il existe un sponsorship fort du management chez SeLoger. La citation du CEO Groupe en conférence de presse : « C’est le moyen d’affirmer encore plus notre culture de l’exploit. Et si cela ne marche pas comme on l’imagine, on s’adapte, et surtout on agit ensemble ! »
Amélioration continue : chantier en cours auprès des populations commerciales qui sont souvent très individualistes et ont une culture du résultat. La démarche du Pôle Agile est de prouver l’intelligence collective (via le Nasa Game), de proposer des outils simples (rétro KISS) et d’aider les équipes à mettre en place des actions dans leur zone de contrôle (Circles and Soup).

Il faut aussi souligner que les speakers ne mettaient pas en opposition Agilité et amélioration continue, le second faisant partie intégrante du premier. L’argument pour utiliser les deux termes est que le reste de l’entreprise est plus sensible au terme d’amélioration continue donc autant utiliser une terminologie connue plutôt que d’essayer d’appliquer un jargon qui ne ferait pas de sens.

En synthèse, les critères de réussite de l’agilité chez SeLoger sont:

Une cellule dédiée
Un vrai binôme IT/Produit
Mesurer le chemin sans oublier la destination
Une leadership fort
Une vulgarisation nécessaire pour trouver un public plus large
Savoir s’adapter aux équipes sans imposer un fonctionnement

Dernier concept retenu de ce talk : les démos Bazar. Une fois par mois, toutes les équipes font une démo Bazar et invitent tous les métiers à venir voir les différentes nouveautés livrées en production. Chaque équipe affiche un tableau de prise de feedbacks.

Agile ou pas Agile, telle n’est pas la question : REX AXA Banque

Renaud Chevalier, Philippe Montoya et Marie-Amandine Collavini

Le but pour Axa Banque était de professionnaliser le Delivery de la Banque en changeant les habitudes de travail. La transformation a eu lieu en 3 saisons :

Idéation :comment se forger des convictions? La première étape a été de mettre en place une Core team accompagnée par des experts. L’équipe a reccuillit des retours d’expérience, a bénéficié de formation et des ateliers d’idéation ont eu lieu. Une journée au vert a été organisée pour la DSI et les métiers afin d’engager la cohésion de groupe et le sens pour les collaborateurs.
Préparation :la bonne personne à la bonne place. Dans cette phase, il s’agit de poser l’organisation, obtenir l’accord des syndicats et de préparer le lancement d’un train. Il faut s’assurer que les collaborateurs deviennent des acteurs du changement. L’équipe Core fonctionne en Scrum et les RH sont intégrées dans la Core Team. À ce stade, l’équipe fait des choix sur l’outillage et définit une cible de modèle opératoire. Il faut s’assurer que tout le monde a été formé, lancer 2 pilotes et déployer de nouveaux rôles. L’équipe travaille aussi à la configuration de Jira et aborde les questions de gestion du changement auprès de la Direction.
Entrainement :comment changer les habitudes ? Il s’agit de s’approprier un nouveau cadre de travail, de continuer de délivrer et de rester sur du factuel. L’équipe reconnait que le premier PI planning a été une douche froide. Ils en sont maintenant au 4ème et cela commence à s’articuler. Le constat est qu’il faut considérer SAFe comme un point de départ qui doit évoluer. Les recommandations sont de se baser sur Shu Ha Ri (la pratique, la pratique, la pratique) pour faire évoluer le cadre.

Les points durs :

Embarquer le reste de l’entreprise
S’assurer que les collaborateurs s’approprient les rôles
Rendre les équipes autonomes, promouvoir la visibilité et la transparence
Aligner le management et les Agilistes
Faire face à la pression du delivery

Le trailer de la saison 4 : mise en place du Portfolio management, inclure les métiers, viser l’autonomie des équipes, simplifier l’organisation, transformer le SI et faire ce que l’on dit.

Les points d’attention :

Le vocabulaire
La transparence est anxiogène
La perte de repère globale. Il faut parfois savoir traduire dans l’ancien format (Reporting)
Rassurer grâce au cadre
Adopter une logique
d’adaptation permanente
C’est par la pratique que la culture évolue
S’assurer que les équipes ne veulent pas revenir en arrière

Orange, une agilisation tout azimut

Matthieu Grunn et Brice Legrand

Chez Orange, l’agilité commence en 2008. L’activité B2B d’Orange France met en place SAFe en 2018 avec 10 trains. Début 2019, Orange s’agilise à tous les niveaux pour développer de nouveaux business (Orange Bank, maison connectée, 5G, etc) et rester le meilleur sur le Core.

Chez Orange B2B, en apparence tout va bien mais en réalité, pas tant que ça. Au début, i
l est difficile d’aligner les planètes au delà de l’opérationnel, notamment car SAFe s’apparente à une usine à gaz pour ceux qui ne se sont pas intéressés de près au framework SAFe.

L’impossible devient enfin possible grâce à :

Un fort enjeu business
Une complexité technique qui doit être adressée
L’autonomie des équipes
Un leader charismatique

Les échecs :

L’empowerment des équipe reste trop limité
Les équipes restent infantilisées par rapport à la gestion du budget
Il y a un temps nécessaire pour désapprendre. Le changement de certaines habitudes peut en effet prendre du temps et il faut s’attacher à faire oublier certaines habitudes qui ont été apprises et mises en pratique pendant de longues années
Les RH sont les derniers à être embarqués dans la transformation

La synthèse : Ne lâchez rien ! Tous les aspects de l’entreprise doivent être adressés.

L’accompagnement du management dans une transformation Agile

Julien Fonteneau

Coach Agile indépendant, Julien commence par avertir le public contre le Fake Agile et la culture du Command & Control.

Le talk est une suite de conseils et théories pour aborder le changement. Mes principaux takeaways :

Il n’y a pas d’Agilité sans liberté
Il faut éviter les biais cognitifs
Il faut atténuer les risques de résistance au changement
Attention à la crainte de la sanction ou de la mauvaise humeur du manager qui empêche de signaler les problèmes
Attention aux indicateurs pastèques (vert à l’extérieur, rouge à l’intérieur)
L’impuissance apprise limite durablement l’autonomie, la motivation et l’innovation
Il faut privilégier une expérimentation progressive de la réussite

Keynote de clôture : Un monde collaboratif et agile ? Pas sans nouveaux paradigmes managériaux

Laurence conclut cette belle journée par un talk très inspirant et plein d’énergie. Elle commence par énoncer que le monde est Vulnérable, Incertain, Complexe, et Ambigu. La façon de réagir à ce monde est de créer un monde collaboratif et agile.

La vision permet de donner du sens et les valeurs créent la confiance. Il y a 9 paradigmes auxquels il faut faire face :

Change maker vs Tradition
Audace vs Prudence
Confiance vs Contrôle
Priorité au sens vs aux règles
Collégialité vs Statut
Ressources partagées vs réservées
Conditions de travail flexible vs fixes
Experience vs excellence
Organisation transversale vs silos

Laurence nous décrit notamment comment elle a transformé la sécurité sociale belge. Elle l’explique très bien dans cette vidéo sur le bonheur au travail.

La résistance à l’innovation managériales s’explique par l’ancrage des certitudes, la peur, la pression sociale, la limite du raisonnement et l’égo. Il faut en prendre conscience et les dépasser pour réussir à faire face au monde d’aujourd’hui.

Conclusion

En conclusion, ce fut une journée dense et très instructive. La gestion du changement ressort à bien des égards dans les différents retours d’expérience des différentes entreprises. Tout le monde s’y confronte, tout le monde doit le gérer et il n’y a pas de recette miracle. À mes yeux, il s’agit de la clé de voûte de toute transformation, qu’elle ait lieu à l’échelle de l’équipe ou de l’organisation toute entière.

Parmi les conférences auxquelles j’ai assisté, les entreprise qui ont le mieux retranscrit des examples concrets de l’engagement du management dans leur transformation Agile sont AXA Banque (for sponsorship et protection du cadre de la part du CIO), Renault Digital (le CODIR travaille en Scrum) et SeLoger (soutien affiché du CEO et du CTO).

Retour sur la 3ème Edition d’Agile en Seine