Façonner une équipe agile et impliquée : le leadership participatif, sans la cacophonie

Je ne sais pas vous, mais moi, j’ai du mal à travailler autrement qu’en équipe. En fait, comment faire autrement pour atteindre un but qui ait un tant soit peu d’importance ?

Lorsqu’on veut mener une équipe vers un tel but, il y a deux manières fondamentalement opposées d’y parvenir.

Diriger, à coup de plans, de tâches et de directives distribuées à chacun.
Influencer, et tirer profit de l’intelligence de chacun, afin que celles-ci se combinent et se dépassent en intelligence collective.

Dans la plupart des projets intéressants – en tout cas ceux auxquels je m’intéresse – le chemin est incertain, les risques bien présents et souvent évolutifs, les découvertes permanentes.

Dans ce genre de contexte, quid du Directif ? Très simple : il est hors course. La complexité est trop importante, la situation trop changeante. Une seule personne, ou même une poignée de "sages au savoir tout puissant", ne peuvent prétendre ni appréhender ni assimiler toutes les informations et toutes les dynamiques présentes et futures.

Mais alors, comment faire pour mettre en place l’alternative ?

Comment faire sens de cette complexité mouvante ?

La solution peut paraître simple : utiliser tous les canaux à sa disposition permettant la réception et l’analyse juste à temps de l’information. En d’autres termes, faire participer l’équipe à la découverte et la validation de la direction à prendre.

Seulement, la collection des différentes opinions et la pleine ouverture des échanges peuvent plus rapidement faire émerger de la cacophonie qu’autre chose. Faire converger ensuite la discussion pour définir une solution d’équipe peut vite prendre l’aspect d’un Saint Graal inatteignable.

Le leader comme hôte mais un leader quand même.

L’approche que je m’attache à prendre alors relève plus de celle d’un facilitateur responsable que de celui du supérieur, du "boss" :

facilitateur – car mon rôle devient essentiellement celui d’un animateur qui amène l’équipe à échanger et à partager ;
responsable – car il est de mes devoirs de faire en sorte que quelque soit les échanges qui ont lieu, ils apportent quelque chose à la recherche de solution et convergent, in fine, vers des actions rapprochant l’équipe plus près de son but.

Une facilitation en quatre étapes

Quatre étapes permettent de diverger puis converger lors des séances d’exploration et de recherche de solutions.

Etape 1 – Exposer la situation

Afin de cadrer les échanges avant de les lancer, revenez sur la situation et son contexte, en incluant :

états des lieux,
avancées actuelles dans la résolutions,
nouvelles évolutions du contexte,
(pour finir) rappel du but à atteindre.

Cela permet de mettre un cadre clair aux échanges, mais aussi de vérifier que la compréhension de la situation est :

représentative de la réalité,
partagée par tous les membres de l’équipe.

Si ce n’est pas le cas, chaque membre aura l’opportunité d’apporter au groupe de nouvelles informations, jusque là non identifiées de tous.

Etape 2 – Faciliter les échanges

Une fois le cadre bien exposé, la question vers l’équipe est simple : “alors, qu’est-ce qu’on fait ?”.

Ici, le leader est plus un garant du cadre et de l’espace dans lequel les échanges ont lieu qu’un pourvoyeur de contenu :

il challenge de manière constructive, comme tout autre participant, les éléments apportés ;
il fait en sorte que chaque idée fasse son cours, qu’elle soit finalement retenue ou invalidée par l’équipe ;
il assure que chaque membre de l’équipe est consulté et a l’opportunité de partager son opinion.

Il assure que des actions émanent également des réflexions, et que celles-ci apportent quelque chose à l’atteinte du but.

Etape 3 – Synthétiser les échanges

C’est ici la fin de la convergence des idées/actions.

Le leader prend chaque point qui a été retenu, ainsi que les principaux points rejetés, en synthétisant les informations et réflexions qui ont amenées à la décision d’équipe d’accepter ou de rejeter ces points. Il s’assure auprès de l’équipe que sa synthèse reflète bien ce qui a été échangé.

Etape 4 – Valider les décisions… ou le leader comme ultime garant du résultat

Quelles que soient les décisions prises par l’équipe, c’est le leader qui en est ultimement responsable.

Bien que le processus engendre en général une solidarité autour de la responsabilité par l’équipe, ce point est à mon sens important : il donne notamment au leader la légitimité de trancher en cas de propositions divergentes.

Attention cependant : en cas d’arbitrage, il reste essentiel que le leader n’aliène pas les membres de l’équipe ayant fait la proposition non sélectionnée. Il y parvient en exposant clairement la logique de son choix, la synthèse des pour et des contre qui l’y ont amenés.

Tout au long du process, une validation d’équipe à chaque étape

Afin de garder l’adhésion de tous les membres de l’équipe, et d’être sûr d’avoir retourné toutes les pierres, il est essentiel de passer par une validation de l’équipe à la fin de chacune des étapes. Cela permet d’assurer la légitimité des conclusions auprès de celle-ci, et par extension, leur implication dans la poursuite des actions et leur engagement.