Managers, coaches agiles et bras cassés

À l’occasion d’une conférence donnée par deux de mes collègues sur les outils agiles à disposition des managers, durant la phase de questions / réponses, un boss a posé la question suivante : Vous, coaches, que me proposez-vous pour gérer mes bras cassés ?

Je n’étais pas la personne interpellée, pourtant répondre me tentait très fort… Je me suis abstenu. Car derrière cette formulation malhabile, il y a une vraie question, et y répondre est possible sur plusieurs axes.

Adresser la performance individuelle dans un cadre agile

Les cadres agiles promeuvent le travail en équipe plus que la contribution individuelle. Pourtant, il n’est pas encore possible de se dédouaner totalement d’une forme de mesure individuelle. Normalement, une équipe agile ‘performe’ notamment par la simple utilisation des valeurs et bonnes pratiques qui sont portées par ses méthodes.

Je pense particulièrement à :

• La transparence, qui permet de rapidement remonter les problèmes, de les afficher et donc de se pousser à les traiter le plus rapidement possible. On ne laisse pas de poussière sous le tapis, si un équipier est dans la difficulté, cela doit se voir et le groupe doit chercher à l’en sortir. On gagne toujours à élever l’équipe, et cela passe par faire progresser les équipiers.
• Le parti-pris de former de petites (ou très petites) équipes. Cela bonifie la performance individuelle : en minimisant les interactions et les acteurs, on va à l’essentiel et la contribution de chacun est aussi bien plus mise en avant que dans une équipe plus large. Sur ce sujet, je vous encourage à vous pencher sur la paresse sociale.

Maintenant, se reposer juste sur ces valeurs ou bonnes pratiques n’est bien entendu pas suffisant. Une autre réponse simple à mettre en oeuvre est, pour le coup, du pur management : un suivi individuel qui va au-delà du classique entretien de fin d’année, semestriel ou de crise. Adoptez le one-on-one. Derrière cet anglicisme se cache un point récurrent, où manager et équipier peuvent prendre du recul par rapport à leur travail quotidien, se dire ce qui va bien, ce qui ne fonctionne pas et l’équipier peut s’appuyer sur le manager (ou le mentor ?) pour dessiner sa trajectoire dans l’entreprise au delà du projet du moment. Deux questions viennent rapidement quand vous proposez cela : à quelle fréquence et est-ce un rendez-vous fixe ? Pour ce qui est de la fréquence, se caler sur une fois par sprint ou par mois paraît raisonnable. Quant au pourquoi d’une forme de sacralisation, il repose dans une motivation toute simple : un rendez-vous récurrent permettra de mieux adresser les moments où des messages difficiles doivent être passés, les participants ayant pris l’habitude de l’évènement et de son format.

Mais qui fait ce point ? Scrum et Kanban n’adressent pas de dimension hiérarchique en soi. Dans la vraie vie, c’est pourtant bien souvent le cas : ces responsabilités de management peuvent se conjuguer avec d’autres comme celles du Scrum Master, par exemple… C’est une réflexion propre à chaque équipe ou service.

Les pratiques agiles ne remplacent pas le (bon vieux) management

Une fois que vous avez mis en place la batterie d’outils agiles qui conviennent à votre équipe, il est possible d’être dans une situation de performance (individuelle ou collective) insatisfaisante. Autre cas de figure, un manager hérite d’une équipe ou d’équipes qu’il n’a pas lui-même monté.  Ne nous voilons pas la face, nous touchons là aux limites de l’Agile. Alors la réponse n’est pas à chercher du côté des pratiques agiles mais plutôt du côté du management.

Que faire face à une telle situation ? Imaginez, vous êtes le manager d’une équipe dont un des membres n’est pas au rendez-vous, malgré l’entraide et le support du reste de l’équipe. Il faut alors faire face au dilemme : prendre ses responsabilités et sortir cet équipier, ou ne pas toucher à l’équipe. Dans les deux cas, le manager risque de casser la dynamique de groupe qui s’est instaurée. Dans les deux cas, il vous faudra assumer les conséquences de votre décision.

Sortir quelqu’un d’une équipe n’est pas anodin. C’est un acte fort et douloureux de manager. Il peut être fait de manière élégante : respecter la personne, lui proposer une autre mission, un autre projet, de nouvelles attributions, etc. Mais aussi, respecter l’équipe : communiquer. Il ne doit pas y avoir de doutes permis : c’est pour le bien de l’équipe, du projet, du produit et vous l’expliquez et l’assumez. 

Au delà de ça : une entreprise agile est apprenante… dans tous ses services

Revenons à la question de notre manager : ‘Que me proposez-vous pour gérer mes bras cassés ?’ Tout de suite, une réponse me venait à l’esprit : ‘Mais qui a recruté ces personnes ?’ Agile n’est pas une silver bullet, bien entendu, par contre adopter une démarche d’amélioration continue peut naturellement dépasser le cadre IT.

Et sur le problème soulevé, nous pouvons explorer la dimension RH. Le recrutement et la gestion de carrière sont très importants dans une société. Pour bien recruter des profils de développeurs et éviter au maximum les erreurs de casting, il n’y a pas 36 solutions : il faut solliciter un maximum les futurs équipiers de la recrue. Cela permet de valider la compétence technique et de répondre à une question toute simple, mais néanmoins très importante : avons-nous envie de travailler avec cette personne ?

Pour aller plus loin encore, il convient de demander le feedback sur le processus de recrutement aux candidats (recrutés ET malheureux :D) pour ‘chahuter’ notre manière de faire. Enfin, une entreprise réellement apprenante sur la dimension de la gestion des carrières et des ressources humaines sollicite toujours un entretien d’une personne qui a pris la décision de quitter l’entreprise… Dans le cas contraire, elle se prive d’une source très riche d’informations sur ce qu’elle est !